En este post intentaré dar unas pinceladas sin entrar a profundizar en ninguna de ellas en particular (cosa que haré para alguna individualmente en futuros post) de cuales serían los perfiles laborales o conductas necesarias a contemplar en cualquier puesto laboral. Su análisis, los valores que arrojan cada perfil, así como la unión de varios factores juntos, nos dan indicios de cómo se comporta una persona encuestada en su puesto laboral, y si partimos de que sabemos cual es el perfil ideal para un puesto (Director Comercial, Director Financiero, Mando Intermedio, Administrativo,…) sabremos también si esa persona está desempeñando las funciones pedidas a su puesto o no a la vez que establecer planes de mejora para que se aproxime al perfil que posee su puesto y que es lo deseado.

Mediremos la valoración de cada perfil en valores del 0 al 10.

1º-Orientación a resultados: Una orientación a c/p, es decir valores cercanos a 0 implica que el puesto necesita de resultados inmediatos, lo que prima es el objetivo por encima de las formas de trabajar, priman los resultados, Por lo contrario, valores cercanos a 10, y por lo tanto orientados a l/p, implican que el resultado inmediato no lo es todo, sino que se deben de seguir unas normas o directrices en el puesto que llevarán a un buen resultado final. (Los primeros serían puestos más comerciales y los segundos más administrativos o ya de algún puesto directivo determinado).

2º-Asertividad: Una asertividad cercana a 0 se trata de un perfil de un miembro de un equipo, sin ánimo de llevar la voz cantante del mismo, el bien común prima por el bien individual, no le gusta proponer ideas y que le sigan, y carece de capacidad crítica y que su opinión sea tenida en cuenta. Por el contrario, perfiles con asertividad 10, rozando un poder dictatorial, son todo lo contrario, perfiles de gente que impone, dicta y le gusta que sigan sus subordinados las normas que el dice, que se hagan las cosas como él dice. Le gusta del éxito personal por encima del del grupo. Alto poder crítico, siempre abierto al conflicto mediante la confrontación. (lógicamente los primeros se refieren más a puestos administrativos y sin mucho poder de decisión, mientras que los segundos, se centran ya en puestos directivos independiente de que su labor sea más o menos comercial o administrativa o de otra área.

3º- Número de tareas a acometer a la vez: Cercano a 0 sería un perfil de quién realiza pocas actividades a la vez o que bien las que realiza las termina y comienza con la siguiente. Por lo contrario nivel de 10 es aquel perfil en el que el número de actividades acometidas a la vez es muy grande, corriendo el riesgo de que inicie muchas y no las termine. Con lo que aparece en bastantes casos la necesidad de saber delegar en los subordinados (los primeros se asocian más a trabajos de nivel ejecutivo mínimo, o sea administrativos mientras que los segundos se van dando más a medida que se sube en la jerarquía de la empresa y aumentando responsabilidades).

4º- Control emocional: Un perfil cercano a 0 nos indica que la persona es muy temperamental, no piensa mucho lo que va a decir ni piensa en los sentimientos de los demás. Está abierto a la crítica y no es muy empático. Le gusta la discusión. Un perfil cercano a 10, indica el perfil de una persona excesivamente fría y calculadora, medita todo antes de decir o decidir nada. Mantiene los nervios en todo momento y las situaciones no suelen desbordarse (los primeros se asocian a puestos de más relación comercial mientras que los segundos suelen ser más asociados a puestos de menor contacto comercial, bien puestos administrativos como altos dentro del staff de la empresa.

5º- Contacto Social: 0 implica de un profesional que posee pocos contactos comerciales pero intensos (comercial pueden ser también contactos sociales, por ejemplo de un directivo a sus subordinados). Cercano a 10 implica muchos contactos comerciales/sociales pero poco intensos. Ambos se asocian a perfiles de trato con personas, pero difieren en la forma con la que se producen estas diferentes relaciones comerciales/sociales.

6º- Confianza y delegación: Confianza en él mismo, su entorno, su empresa, sus productos, implica valores cercanos a 10. Esta gente sabe de lo que se rodea, por lo que es bastante previsible que sepa delegar tareas dentro de su grupo. Cercanos a 0, implica que no se fia o del entorno, o de su grupo, o de su empresa,…. Hace que quiera hacer todo él. No delega porque no se fía de que se hagan las cosas como el quiere. Implica más tiempo en la ejecución de tareas. (ambos perfiles pueden corresponder a perfiles comerciales y/o administrativos y desde mandos ejecutivos a miembros más bajos del staff.

7º- Atención en los detalles: 0 implicaría que el perfil laboral o bien no se fija mucho en los detalles de lo que hace, o que bien ya es tan rutinario y estandarizado que no necesita fijarse mucho. 10 implicaría una excesiva obsesión por los detalles de lo que se hace, motivo por el cual puede ser una de las consecuencias a la hora de perder tiempo dentro de la jornada laboral.

8º- Seguridad y rapidez a la hora de tomas decisiones. 0 Implica que no necesita mucha seguridad o sea información y que no necesita mucho tiempo para tomar una decisión. Esto no implica que se equivoque más que la gente que tarda mucho en decidirse, sino que su experiencia en diferentes situaciones le permite afrontarlas de una forma rápida al ser ya reiteradas. 10 implica que tarda mucho tiempo para decidirse y que necesita reunir muchísima información para estar seguro en las decisiones a tomar. Un perfil directivo estaría cercano a 0 porque ya se deduce en el puesto un “saber hacer” y una experiencia que les permiten afrontar 10, puede ser de un directivo que tiene miedo a equivocarse o bien porque son labores meramente administrativas.

9º- Orientación a lo abstracto. 0 implica que el perfil ve su tarea como lo que es y no ni nada más allá. No se creen que su tarea es parte de un engranaje superior. Cuando aumento la valoración hacia 10, lo que va aumentando la idea de ver tu puesto o perfil como parte de un engranaje con una dirección de negocio superior a los intereses particulares. Es capaz de ver a la empresa ahora y en un futuro con las acciones que están acometiendo.

Por ejemplo:

(Siempre matizando el tipo de empresa en la que trabaja, experiencia anterior,…)
Perfil Laboral de una Secretaria:
1º (2-3), 2º (0-1), 3º (2-3), 4º (4-5), 5º (2-3), 6º (2-3), 7º (7-8), 8º (6-7), 9º (1-2)
Perfil Laboral de un Puesto Comercial:
1º (7-8), 2º (5-6), 3º (7-8), 4º (2-3), 5º (9-10), 6º (1-2), 7º (2-3), 8º (3-4), 9º (6-7)
Perfil de un Director Financiero:
1º (9-10), 2º (7-8), 3º (1-2), 4º (7-8), 5º (1-2), 6º (1-2), 7º (7-8), 8º (3-4), 9º (7-8)
Perfil de un Director de Marketing:
1º (5-6), 2º (6-7), 3º (5-6), 4º (4-5), 5º (4-5), 6º (6-7), 7º (7-8), 8º (3-4), 9º (9-10)
Perfil de un Arquitecto:
1º (8-9), 2º (7-8), 3º (7-8), 4º (6-7), 5º (1-2), 6º (5-6), 7º (8-9), 8º (7-8), 9º (9-10)

Realmente se podrían determinar tantos perfiles como puestos tiene una determinada empresa, pero hay que tener en cuenta que siempre son indicios y tendencias, nunca algo exacto, porque un mismo puesto en diferentes empresas puede exigir diferentes perfiles (si la empresa es de nueva creación, pertenece a mercados emergentes o maduros, si el equipo comercial es de apertura de nuevos clientes o de mantenimiento de cartera ya cliente,…)

Muchas veces además la interacción de varios perfiles da conductas diferentes de lo esperado, por lo tanto el primer trabajo es el de conseguir determinar con la mayor precisión posible las competencias o características laborales intrínsecas a un determinado puesto laboral.

Cuando se produce el acto de la compraventa, necesitamos cubrir dos necesidades fundamentales:

-Por un lado mi necesidad de realizar la venta.

-Por otro lado, con la compra quede cubierta las necesidades reales del cliente.

Si las necesidades del cliente no quedan satisfechas, conllevaría bien que nos devuelva la compra o rechace el servicio porque no es lo que el necesitaba, bien que nos diese mala fama como vendedor/comercial, os sea un cliente insatisfecho (peor comercial posible), o bien cualquier otro tipo de decisión o circunstancia que a nosotros nos perjudicase ostensiblemente.

¿Cómo se cuales son las necesidades de un cliente? Pues desarrollando lo que dentro de las “técnicas de venta” se llama la “escucha activa”.

¿En que consiste? Pues sencillamente en saber preguntar y escuchar, y en realidad, solamente con preocuparse de verdad por las necesidades de un cliente prescindiendo por encima de las mías que es vender.

Me centro en el cliente, le pregunto, indago descubro incluso necesidades que el no tenía, para poder concretar tanto la compra y el producto que no le quede más remedio que comprar, eso sí convencido, de que lo que está comprando es lo necesario para él.

Puede darse el caso de que un buen vendedor genere en el cliente una necesidad ficticia, es decir, un ansia por comprar que este no tiene (acordaros del vídeo de la película Crimen Ferpecto que tenéis en este blog). ¿Qué ocurre entonces? ¿Si el cliente no iba a adquirir nada y acaba adquiriendo algo, qué ha ocurrido?

El generar artificialmente esta necesidad en el cliente, lo que ha realmente hecho es generarle una serie de expectativas, unas “imágenes mentales” suyas utilizando ese producto o servicio, que de ocurrir realmente van a conseguir que el cliente, independientemente de que no tuviese la necesidad de adquirir este producto o servicio, una vez adquirido si “ha satisfecho sus expectativas”, hará que no dude de la buena fe del buen vendedor/comercial, sino que en el peor de los casos dirá que “el es un comprador débil, pero que la compra ha sido buena”.

Es decir, no es lo mismo interesarse por las necesidades de cada cliente, ya que éste trae ya unas expectativas creadas sobre lo que quiere adquirir, con lo que el acto de la venta tiene una doble dirección: o es muy sencillo porque sólo comprará eses servicio o producto, o muy complicado porque la argumentación del comercial tendrá que ir acompañada de solventar un gran número de objeciones; que el generar en el cliente una necesidad que no tenía, dado que sino la tiene, el mayor esfuerzo en la venta está en que las expectativas que le ha generado y que se deriven del uso de ese producto sean las que el ha expuesto, para que no dude de la buena fe del comercial/vendedor.

Ocurre muchas veces que el cliente adquiere un servicio o producto sabiendo que no es el mejor, pero que las expectativas que le genera son las que el quiere, sus necesidades subjetivas quedan completamente cubiertas (de hay que se hable constantemente de la psicología de las ventas). Una argumentación del vendedor, con una preocupación por las necesidades reales del cliente puede que cambie la compra del cliente pero tendrá que llevar unido un cambio de expectativas (subjetivas del cliente).

Pongamos un ejemplo:

“Si yo soy vendedor de televisores y viene un cliente solicitando el comprar un televisor de tubo (hasta hace poco los mejores) de una marca reconocida. Podré preguntar al cliente el porque de ese producto y el porque de la marca escogida. Si el cliente me argumenta y sus necesidades son adecuadas tendré dos opciones, aceptarlas y proceder a vender el producto solicitado, o bien plantearme la “contrargumentación” encaminada a la destrucción de sus expectativas, generarle una necesidad nueva y darle otra expectativas del nuevo producto. Es decir, le indicaría que los televisores de tubo tienden a desaparecer, con lo que las dificultades en recambios y piezas en caso de avería serían más costosas,…. (destrucción de expectativas) (probablemente no destruiría las expectativas de la marca). Le enseñaría un nuevo producto y sus ventajas por ejemplo un televisor LCD., generándole una nueva necesidad. Cuando asuma que realmente le conviene, le genero unas expectativas que una vez adquirido el producto se que va a poder comprobar”.

¿Habré engañado al cliente? No. Lo habré reconducido pero en todo momento siendo este consciente de lo que deseaba y lo que ha adquirido y de como han cambiado las expectativas con respecto a lo que quería compra y lo que ha adquirido finalmente.

Os dejo un fragmento de la películas “Rocky Balboa”, en la que podéis observar como os clientes van a recibir un servicio y ya saben lo que van a tener, y por eso vuelven. Sus expectativas quedan cubiertas aunque resulten a veces demasiado pesadas.

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· Muéstrese accesible a todo su Equipo. Manténgale informado; Objetivos, rendimiento, resultados…
· Fomente las preguntas.
· Busque puntos escondidos. Conozca a sus interlocutores y adáptese a ellos
· Las palabras no lo son todo.
· Convenza, no amenace ni imponga.
· No contraataque demasiado pronto. No reaccione a los ataques. Sea Empático Y PROACTIVO.
· Conózcase a usted mismo. Realícese un análisis DAFO de sus habilidades comunicativas y las exigencias del puesto.
· Despliegue “poder personal” , fomente las buenas relaciones con su Equipo.
· Separe los aspectos personales de los profesionales. Construya un ambiente de trabajo mutuamente beneficioso.
· Desarrolle metas claras, concisas y centradas. Fije los patrones a seguir.
· Dé a los miembros del equipo participación en el éxito. Cuando se consiguen objetivos es por el trabajo de todos
· Celebre el éxito, no sólo el fracaso. Comunique los aspectos positivos y negativos por igual.
· Participación. Las decisiones si han sido tomadas en grupo son mejor aceptadas.
· Sea objetivo.
· Fomente Relaciones Emocionales positivas. Evite los conflictos personales.

Os dejo este spot de ejmpo de motivación.

En este post, no quiero profundizar mucho en la problemática de la comunicación tanto interna como externa a una organización, como en su dirección (horizontal o vertical) o incluso forma (formal o informal).

Lo que quiero solamente es resaltar la importancia de la comunicación como vehículo de transmisión de mensajes entre dos individuos cualesquiera que sea su relación.

Platón ya lo dijo una vez: “El sabio habla porque tiene que decir algo; el tonto habla porque tiene algo que decir”.

Se suele decir que de una relación comunicativa, hay dos tipos de comunicación la verbal (o que se deriva de la comunicación oral) y la no verbal (gestos, tonos, posturas, es decir todo aquello que se puede percibir por los instintos distintos del oido).

Increiblemente, en una comunicación un 20% tiene importancia el mensaje oral (porque desde que el emisor lo emite hasta que lo recibo, lo descifro, lo analizo y lo asimilo, existe una pérdida de información), que tras sea amnalizado, suele quedarse el inerlocutor con 35% de la información inicial del mensaje. Es decir, un 7% del mensaje lo recibo oralmente.

El 80% restante, imágenes del interlocutor, estos, posturas, tonos, expresiones corporales, agrupan el 80% restante de la relevancia del mensaje. Un tono, un gesto, que se pueda ver a un interlocutor, puede perfectamente contradecir lo que vrbalmente está comunicando. De ahí que la parte no verbal, tenga muchísima importancia. Al igual que en la comunicación verbal, existe muchísima pérdida de información, pero en este caso, porque el interlocutor no puede asimilar tanta información en tan poco tiempo. No obstante, se considera que aprovecha en torno al 50% de los mensajes que recibe.

Por lo tanto, podemos decir, que en cualquier comunicación entre personas, existe una pérdida enorme de información (en otro al 53% del mensaje). Y de la información asimilada, el mayor % corresponde a la comunicación no verbal.

De ahí que haya que darle extraordinaria importancia a las formas de comunicarse a parte de saber transmitir perfectamente el mensaje oralmente.

Os voy a dejar un vídeo que he visto en el blog Pensar, sentir y actuar y en el que se ilustra de un modo muy simpático la importancia o relevancia d ela comunicación no verbal.

Desde nuestra más tierna infancia siempre se nos ha preguntado “que quieres ser de mayor”. Ahora, pasado este largo período de tiempo lo piensas y dices “donde están aquellos deseos que tenía de pequeño”. Los niños médicos o bomberos y las niñas maestras o enfermeras. Hombre, había más profesiones, pero estas eran las preferidas por los infantes de hace 30 años.

Pensábamos que eran profesiones dignas, de ayudar al prójimo, idolatradas desde las creencias adquiridas desde nuestra tierna infancia. Iban unidas a una serie de valores morales que te hacían sentir orgullosos cuando te preguntaban a que te querías dedicar de mayor.

Han cambiado los tiempos. Ahora preguntas a cualquier niñ@ de corta edad, y fácilmente recibirás contestaciones de los niños del estilo de “quiero ser futbolista, cantante,…., aunque también sigue existiendo el bombero” y de las niñas del estilo “modelo, cantante, presentadora de televisión….”

¿Qué diferencia de criterio han experimentado los infantes a lo largo de este tiempo?

Si partimos de que los niños adquieren los valores en que fundamentan sus creencias del entorno que les rodea, dígase familia, dígase amigos, dígase escuela y mucho ahora dígase televisión, debemos de decir que algo en su entorno ha cambiado.

Todas estas nuevas profesiones a las que los niños aspiran, a diferencia de las que aspiraban hace 30 años, están más ligadas al éxito personal e individual y sobre todo al reconocimiento público, es decir, frente a la aspiración de antes de servir al bien de la comunidad y en su mayor parte desde el anonimato ahora prima más el reconocimiento y el prestigio social individual. Es decir, el ser famoso es lo importante.

Han cambiado por lo tanto los valores o creencias que sustentan nuestro sistema inicial de “perfección”.

Enlazando con el artículo de mi amigo David C.Berruezo Im…perfección , me pregunto ¿es que la perfección que adquiríamos desde nuestras creencias desde la infancia antes ha cambiado con la idea de perfección que los infantes actuales pueden adquirir? ¿Qué ha ocurrido para que suceda este cambio?

Partiendo de la idea que comparto con David que sugiere que nuestras primeras creencias de la infancia sientan las bases de nuestros sistemas de creencias desde donde luego aparecen nuestros sistemas de valoración de la perfección y de la inperfección, entiendo que los actuales padres tienen un sistema de creencias que les da una idea de la perfección que posteriormente choca con el sistema de creencias e ideas de perfección que poseen sus hijos. ¿Es un conflicto generacional?

Si hecemos la misma reflexión, con las generaciones de padres e hijos de mediados del siglo pasado, vemos que los problemas generacionales no se producían con tanta intensidad y/o frecuencia, ¿qué ocurrre entonces?

A mi modo de ver las cosas, los valores inculcados por los padres de los años 50 del siglo pasado suponían un % sobre las creencias de los hijos elevadísimo, al no existir mucho factores externos que condicionen el citado sistema de crencias (no medios de comunicación, no libertades,…) por eso al crecer, el sistema de valores y por lo tanto las ideas de perfección e imperfección motivaba que existieran menos conflictos intergeneracionales.

Pero a medida que los valores inculcados en las creencias de los hijos por los padres, disminuyen en %, dado que entran en el sistema de creencias más partes del entorno (mayor libertad, mayores medios de comunicación,…) el distanciamiento entre la idea de lo perfecto y lo imperfecto, de lo bueno y lo malo, se va distanciando entre padres e hijos.

Los sistemas de creencias se sustentan fuertemente en los valores adquiridos en las etapas iniciales de vida de cada uno. la falta de este apoyo, que sea defectuoso o pernicioso, o simplemente que al niño no le queden claro los conceptos, es lo que a mi modod de ver hace que los adultos posteiormente tenga muchísimos problemas de comunicación, relación y que cada vez más la sociedad se considere más individualista.

En ningún momento digo que las creencias de hace 30 ó 60 años sean ni mejores ni peores que las adquiridas hoy. Lo que ocurre es que las bases en que se sustentan han variado y diversificado muchísimo, y los padres de hoy se aferran a su idea de perfección adquirida desde niño, la cual difiere enormemente de la idea de perfección que poseen los hijos actualmente.

Los resultados de negocios que verdaderamente duran no provienen de productos ni servicios, ni tampoco de determinados empleados o líderes, sin importar qué tan buenos ellos sean. Los productos cambian y evolucionan, las personas van y vienen. Lo que realmente conduce a resultados de negocios sostenibles a través del tiempo es el liderazgo de calidad; no los líderes, sino el liderazgo. El liderazgo de excelencia es la clave para alcanzar el éxito y la rentabilidad en el largo plazo. En este libro su autor demuestra cómo construir una cultura organizacional que desarrolle grandes líderes para hoy y que a la vez despliegue los mecanismos y sistemas de creencias que conducirán al liderazgo de excelencia en el futuro. Studer presenta las prácticas de liderazgo más efectivas y enseña cómo implementarlas en cualquier grupo, departamento o división. Estas prácticas y herramientas están diseñadas para alinear metas, conductas y procesos que garanticen el liderazgo efectivo y mejoren las relaciones con los clientes y con los resultados organizacionales. Este libro ayudará a desarrollar prácticas de liderazgo estandarizadas que sobrevivirán en su organización durante mucho más tiempo que el que permanecerán los líderes individuales y brindará ventaja competitiva tangible y duradera.

Quint Studer fue maestro de educación especial antes de dedicarse a liderar organizaciones y formar el Studer Group, una firma que implementa sistemas de liderazgo basados en evidencias que ayudan a los clientes a lograr y sostener resultados de excelencia.

Me he encontrado con el siguiente libro en el blog: Corporaciones multinacionales … ¿cómo sobrevivir trabajando en ellas?

Resumen del libro

En el mundo turbulento en el que vivimos, el liderazgo efectivo a cualquier nivel de una organización es esencial. El liderazgo no consiste únicamente en motivar a la gente, también consiste en proporcionar metas y objetivos y un cierto sentido de finalidad que todo el personal de la organización debe aceptar. Uno de los pocos libros sobre liderazgo que puede considerarse como todo un “clásico” es esta obra pionera escrita por el experto en liderazgo John Adair que ha transformado la manera de entender cómo funciona el liderazgo y cómo un ejecutivo puede convertirse en líder empresarial. Para facilitar la orientación en los temas que va a necesitar para poder convertirse en líder, el libro se presenta en forma de diálogo con un joven director al que le queda poco tiempo para desempeñar funciones de líder estratégico. Cada aspecto fundamental del liderazgo se expone y explica de manera concisa y lúcida. No jefes sino líderes le va a permitir mejorar su capacidad de liderazgo. Es un libro que no depende de modelos históricos sino de las realidades directivas diarias. Es el estudio de cómo debe realmente comportarse un líder.

NO JEFES SINO LÍDERES (2ªEdic.): CAMINO HACIA EL ÉXITO

Mucho se ha escrito y se escribirá sobre la forma de vender, comercializar, negociar o de cerrar oportunidades de venta.

Para el caso que nos ocupa en el presente post, no vamos a ponernos a resumir todas las teorías, variantes y similares. Simplemente vamos a hacer hincapié en lo que muchos estudiosos en la psicología de las ventas has dado en llamar el sistema AIDA.

Un comercial o vendedor, empieza por despertar la atención del potencial cliente, mediante una buena presentación de el mismo, de su empresa o de su producto (o de un mix). Capta la atención, es decir, tiene al potencial cliente en posición receptiva.

Posteriormente, ya que he captado su atención, busco despertar en él el interés por la compra, principalmente mediante una buena argumentación, ejemplarización y en definitiva mediante saber hablar, escuchar y transmitir.

Ya se que está interesado en mi producto, tengo que empezar a encauzarlo hacia el cierre y que se decida a comprar. Tiene que desear comprar el producto porque sabe que lo va a necesitar. Lo tengo que poner en la disyuntiva de lo que gana de comprarlo y lo que podría de perder en caso contrario. Genero el deseo de comprarlo.

Finalmente, aclaro dudas, resuelvo objeciones y consigo la acción deseada y cierro la venta.

Esta secuencia de situaciones psicológicas, es lo que se llama AIDA.

El comercial por norma general es bueno en alguna de estas fases, pero de ser bueno en todas, estaría rozando el perfil de comercial ideal. El proceso de compra/venta, se prolongará en función de la tipología del cliente, pero lo que debe de saber en cada momento el comercial cuales son sus puntos fuertes dentro del ciclo AIDA y explotarlos al máximo.

En este post no entraremos en detallar lo que hay que hacer en cada fase. Simplemente se ha expuesto lo que un puesto comercial debe de realizar en cada potencial acción de venta.

¿Se podría vender algo, es decir, que el cliente haga la acción de comprar sin haberle creado un interés por ello y generarle el deseo de comprarlo? Malamante.

Y por lo contrario, ¿como voy a resolver las objeciones del cliente para que acabe comprando sino he conseguido saber reclamar su atención e interés?

En el siguiente vídeo, probablemente uno de los más duros que he visto dentro del mundo de las ventas, podéis observar la importancia del sistema AIDA en el mundo comercial actual.

Película “Glengarry Glen Rose”

Alex Dey en la Enciclopedia de las Ventas, trata de descubrir todo aquello que rodea al apasionante mundo de las ventas.

“Los Vendedores no nacen, se hacen”

1. Lo que todo vendedor debe saber para aumentar sus ingresos al 100%: Los 4 ingredientes necesarios (meta, vehículo, motivación, un país de empresa libre). La presentación con Energía Eléctrica. Prospectando en volumen. Objeciones… soluciones. Cierres maestros. Planea tu trabajo y trabaja tu plan.

2. Prospectando en volumen: Cómo prospectar sin referencias. El ciclo de la inconformidad. Las técnicas: El huerfanito/ El avance técnico/ El periódico/ El grupo de intercambio. Que es la barrera de la preocupación. El obsequio muestra. Cómo prospectar aún siendo perezoso. Cómo manejar al sabelotodo.

3. Cierres maestros: Toma control con preguntas. La definición del cierre. Tipos de cierres. Inventario de cierres. Cierres prueba. Cierres amarre. Amarre invertido. Envolvente. Doble alternativa. Boomerang. Rebote. Compromiso. Máxima calidad. La teoría del silencio en el cierre. El cierre Benjamín Franklin.

El cierre de las insinuaciones. El cierre del avión. El cierre por proceso de eliminación. El cierre levanta- pedidos. El cierre por referencia.

Si quieres descargarte el audiolibro, pincha aquí.